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公司动态
  汉铭管理的新跨越

  ——总裁邓泽霖先生2013年度全员大会总结讲话

  各位同事,大家下午好!

  今天各一级单位,从业务和管理的角度,全方位地规划和发布了年度的绩效指标和关键价值活动的目标结果;并对集团0级管理大纲进行了预发布,为我们个人、团队和组织指明了方向和目标,以及达成目标和结果的路径和措施。请大家认真学习,贯彻落实,坚决执行,为实现业绩的新突破、新跨越而努力!下面,我对管理大纲的相关工作和大家分享、交流一下。

  一、《管理大纲》的制定工作和总体安排

  结合业务市场环境及其变化、公司的发展阶段、管理实践,2012年的下半年,集团范围内启动《管理大纲》的制定工作,并作为管理变革的重要内容纳入专项管理,预计经过独立起草、讨论,整合形成草稿,征求干部意见,再征求全员意见后定稿,经最终评审后发布。预计0级管理大纲将于2季度内完成发布,1级管理大纲将于年底前发布。通过这一管理变革实务的完成,集团和各1级板块将完成管理的新跨越、迈上新台阶。

  二、《管理大纲的结构》

  1、形式结构:

  结合集团的市场和客户环境、战略规划、组织架构、核心流程和业务布局、核心能力建设、管理职能规划、组织文化,整个管理大纲在形式结构上设计为集团0级和1级单元两级结构,即集团的0级《管理大纲》和1级单元的1级《管理大纲》两级,两者在形式独立的基础上,分工明确,重点突出,衔接层次清晰。

  2、0级管理大纲的内容结构和主要内容

  0级《管理大纲》,从内容上看,由宗旨、基本目标、业务经营和发展、组织的发展、管控和监控几大部分组成。

  通过宗旨、基本目标、成长和成长管理、业务管理、职能管理、文化管理等管理领域的关键价值活动的梳理,清晰、明确、系统地阐述了集团的经营哲学和经营理念、经营方针、基本路线、指导原则、文化理念和精神、战略、运营管理等基础、核心内容,贯穿并体现了但不限于如下的主要管理思想和理念:

  1、合道、崇德、人本的经营哲学是我们的根本指导原则和组织的终极关怀,“在创造客户价值的过程中创造公司和全体成员的价值”是我们的核心价值观。

  2、组织成员是经营活动的基础的、核心的、活化的资源和要素,我们提倡尊重人、依靠人、解放人、为了人,管理的要务在于使内部机制、文化、成员状态永远处于激活状态。

  3、构建并持续优化自主、自治、自决的个人、团队和组织,为创造客户价值和全员福祉而矢志努力。

  4、个人、团队和组织的理性都是有限的,规则高于一切。组织规则面前人人平等,没有可以超越规则而行事的个人;管理者是说话的规则,规则是不说话的管理者。“至善”是组织规则的终极指导原则。

  5、管理变革是贯穿于组织全生命周期的活动,组织不息、变革不止,在实现组织战略目标的过程中,质量是生命线和底线,持续地、高质量地生产组织的终极产品:机制、文化和人才。

  6、在更广阔的视野和环境下,重构客户、组织和组织成员间的关系,超越彼此的零和博弈的思维和行为,构建多赢、良性互动、开放包容的生态系统。对管理资源、资质和认证资源、财政资源、人力资源、知识和信息资源等公共资源集中管控和监控。

  7、集团的可持续成长,从根本上靠的是制度建设、文化建设和人才建设。遵循民主决策、权威管理的原则,建构和优化组织职权赋予贤能者的制度和文化体系。

  8、干部和高管在团队、组织运营和发展中的关键作用和价值,培养接班人和管理梯队。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕和防止不会做事却会处世的人受到重用。

  人力资源管理是全体管理者的职责。各级管理者有责任授权、指导、支持、激励与客观评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任,体现在团队与个人共识基础上的职业生涯发展规划,进而促进组织战略和个人发展战略的同向和匹配。下属人员才干的发挥和成长、对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素,没有培养或引进合适的接班人的管理者不能得到晋升。

  我们的每一位组织成员要遵守忠诚、敬业、服从、主动的员工精神。我们鼓励成员对集团目标和结果与本职工作的主人翁意识与自治行为。每个成员主要通过干好本职工作、达成预期结果为组织、团队目标做贡献,培养和训练等价交换的商业人格。成员应努力扩大职务视野,深入领会组织和团队目标、岗位职责和流程角色对自己的要求,养成为他人服务的思维方式,尊重并遵守流程、制度,提高协作水平与技能。

  9、只有文化管理可以超越基于制度管理的显化规则固有的消极界限和局限性;唯有文化管理,可以导向、牵引、优化、协同个人、团队、组织的隐性规则;唯有文化管理,可以促进显化规则和隐性规则的双向转化、良性互动和无缝融合,只有达到、经历、超越文化管理的阶段,规则才能内化为准则,进而导向、定向和指导思维和行为,实现自我管理的目标。

  二、《管理大纲》的意义和价值

  从组织的终极关怀到组织成员的全面发展,《管理大纲》明确、清晰地回答了组织的宗旨、使命、价值观、战略和战略目标,以及实现目标的路径、方法、资源和能力。实际上,就是系统地回答集团和业务板块举什么样的旗、走什么样的路、向哪走、如何走等有关组织发展的基础、核心、重大战略问题,清晰地表达了在客户价值、结果导向的基础上,集团的终极产品是机制、文化和人才的基本组织目标。以客户预期、标杆、模型、竞争对手和自身五个维度构成比较视野和参照系,对我们近20年的经营管理实践、经验和教训的系统总结、检讨、沉淀、批判和扬弃。以系统的管理理论、管理方法和最佳管理实践进行自我武装,对照模型、对照标杆、对照竞争对手、对照客户预期,结合自身的所处发展阶段、资源和能力,适宜、适当、适度剪裁和优化,明确集团全体系、全流程的管理体系建设的指导原则和方法,并在此指导原则和方法的基础上,构建管理体系。明确集团的管理体系由管控体系和审计监控体系构成,二者分而不离、融而不合,集团的管理体系建设重点在若干长的时间内,在于管控体系的建设。

  这是一次理念的共识和动员。是基于对客户价值的认识,对核心价值观和价值主张的共识。是对人才是组织的活化的、最重要资源的共识,组织系统内,到对人、财、物、信息这四种关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现预期的结果。是对在人才队伍中,干部是关键和决定因素的共识。是对如果构建持续经营的组织,必须在基于利益和价值并超越利益和价值持续构建事业共同体、命运共同体和精神共同体的共识。是对劳动、知识、管理和资本作为投入要素的共识,这些要素投入创造了组织的全部价值,而价值分配就是对这些投入要素的分配。是基于事实和数据的管理,对规则至上的管理原则的共识,规则至上,是贯彻组织体系内人格平等的基本保障,是组织权力公平、公正、公开、“高效”运用的基础,是权利和义务之对等、秩序、公平的根本保障,是组织超越于任何个人而运营、发展的基石。

  这是一次概念体系的共识和动员。理论、模型、最佳实践及其模型,彼此的嵌套、关联、逻辑和互动关系,构建管理环境和氛围。战略目标和客户满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点,从环境互动和管理,业务战略,内、外部价值链,组织架构和流程,把组织的战略目标遍历组织体系直至每一位组织成员,并沿时间维度展开,形成组织和团队的战略绩效KPI指标和关键价值活动的结果,进而形成个人的PBC,自上而下充分展开和分解,自下而上有效归集和收敛,服务于、服从于个人、团队、组织战略和成长,服务于、服从于创造客户价值的核心价值观。清晰界定了每一个人以何种形式、内容、方法和目标为自己、团队、组织和客户做出贡献,以及贡献的质量、价值和意义。

  这是一次文化的共识和动员。从环境、业务市场、资本市场、人才市场、客户、竞争对手到合作伙伴,从物质体系、制度体系到精神体系,从关键价值活动、核心关键流程、组织架构到核心能力和制度体系,多维度、多角度、多层次,从个人、团队到组织层面形成文化共识和文化动员,以激发个人、团队和组织追求止于至善的境界,在完成组织、团队目标和结果的过程中,激发个人自主、自治、自决的最佳工作状态。

  经营哲学是组织文化的指导原则和思想,是组织文化的灵魂。组织文化在终极的意义上,是赋予组织的世界以意义和价值,以导向、定向、同向组织、团队和成员的组织规则、行为规则和行为规范,在此基础上内化为个人、团队、组织的自觉的准则。经过企业文化建设、企业文化体系管理、企业文化管理三个阶段,才能达到文化管理的阶段。文化管理是以人为目的的管理,是实现自治式管理的必由之路和根本保障,是达到全面业绩管理下的自我管理、乃至无管理的最高管理境界不可逾越的管理阶段。

  这是一次逻辑的共识和动员。产品和服务是集团成长的载体,市场机会、人才、知识和创新是集团成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才集成知识,知识牵引创新,创新创造更多更大的机会。这四种力量的核心是人才,促进它们之间的良性循环,就会加快集团的成长。做强、做大、做久,是组织价值和成长的判据,也是我们矢志之追求。我们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀,进而超越卓越,止于至善。从财务指标、客户满意度、组织能力提升和全员成长四个维度去评价和管理我们成长的质量。

  这是一次战略的共识和动员。从组织发展战略、业务板块战略、市场和客户战略、人才和团队发展战略、资源战略,能力战略、运营战略、管理战略、文化战略等战略层面,面向业务环境和问题,对总战略、职能战略、价值链战略进行了系统的总结、检视、评估、分析和规划,对战略目标、资源和能力、路径和方法、保障措施和风险管理等重要方面,结合发展阶段的重点、优先顺序、逻辑和因果关系,达成共识,对确保组织的同向、同心、同力,至关重要。

  这是一次管理实践的共识和动员。明确了集团管理的分层原则、例外原则、目标导向原则、成果导向原则、成熟度导向原则。客户价值,结果导向,基于客观数据和事实,建立健全战略和战略绩效管理体系、人力资源管控体系、财务管控体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、项目管理系统、知识管理体系、分析和度量体系、文化管理体系,对关系集团生存与发展的重要领域,实行有效的控制,建立起大公司的规范运作模式。通过管理变革,建设和优化组织体系,使得我们可持续发展的如下核心能力得到系统、全面的提升:以规划、组织、执行、调整为核心要素的动态的战略体系管理能力,基于战略绩效目标和关键价值活动之结果的业绩管理能力,组织和团队的决策管理能力,财务管理能力,基于能力管理的人力资源管理能力之团队建设管理能力,基于目标的计划管理之闭环、结果导向的执行力管理能力,“高效”沟通管理能力,激励管理能力,学习管理能力,压力和风险管理能力,文化管理能力。

  这是一次发展和发展路径的共识和动员。在客户价值的基础上,以1级业务单元为单位、以产品和服务为载体,市场规模、业务战略、团队能力之动态匹配是业务单元设立和管理的原则。1级业务单元是利润中心,实行集中政策,授权经营。持续建设和优化管理体系,持续建设和优化核心能力,持续建设和优化核心竞争力,在管理成熟度和能力成熟度评价的基础上,使之具备开展独立经营所需的必要职能,既充分授权,又加强指导、训练和监督。对于业务战略清晰,经营已达到一定规模,管理团队意愿明确、管理成熟度和能力成熟度达到要求,独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品和服务或业务领域,应及时构建自主、自治、自决的独立业务公司的组织形式。

  集团和1级单元的管控体系,在战略管控、运营管控、资源管控和文化管控四个维度分

  工、分级展开,最终在运营管控路径上汇流,形成运营管控为总纲的整体管控体系。这是一次组织动员的过程。以管理大纲的制定为契机,从组织体系、运营体系、文化体系,从市场和客户、组织战略、团队和个人,遍历组织的管理架构和流程,系统梳理和检视我们管理域的理论、方法论的知识盲点、结构缺失和能力薄弱点,识别团队和组织的短板,认识、规划、共识了进一步的管理变革的优化重点、关键点和演化方向。同时,认识、规划和共识了团队和组织优化、演进的方向和目标。

  对一些模糊认识、偏颇认识甚至是错误认识,也得到一定的纠正、校正和正本清源。这是必然的,也是必要的和必须的。

  管理大纲的制定,无论怎样都无法避免天然的局限性,既源于我们的思想、思维、认识的局限性,也源于理论、方法论体系本身的发展性和局限性及我们恰当应用之的能力之局限性,也源于我们过去的管理实践的局限性,也源于完整、准确表述和理解的局限性,也源于未来的外部环境、资源和组织能力变化的不确定性,等等。这意味着,管理大纲的制定,绝不是一次性的活动,而是贯穿于管理实践的过程,是在企业发展持续展开的过程中,不断自觉地、可管理地完善和优化的过程。但这也并不意味着,即将发布的管理大纲由于必然会持续优化而改进,就失去了其当下的作用和价值,而是在发布时日起、再次修订之日的时期内,是我们组织体系运行的最高原则和最终原则,必须得到坚决、彻底的遵从、贯彻、落实和执行。

  各位同事,一年之计在于春!让我们以管理大纲后续工作的深入展开为契机,积极参与,积极学习,积极思考,积极行动,积极建言献策,为管理大纲贡献力量和智慧,为我们绩效目标的达成贡献力量和智慧,为我们的可持续发展贡献力量和智慧,为我们的永续经营之目标的达成贡献力量和智慧,为我们个人、团队和组织目标的实现贡献力量和智慧,为我们个人、团队和组织的成长和福祉而努力奋斗!

  谢谢大家!


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